التحفيز على نفسية الانسان

تاثير التحفيز على نفسيه الانسان

يؤثر التحفيز بشكل عام على الانجاز الذي يقوم به الانسان سواء في البيت او العمل، ويجعله محبا للشيء الذي يقدم على فعله، ولذلك يؤثر على نفسيته في عده امور منها:

• زياده نواتج العمل من حيث كميات الانتاج والجوده والكفاءه في الاداء، وسرعه التنفيذ والتطوير في الاداء وزياده فاعليته.
• تخفيض الفاقد في العمل، ومثال ذلك تخفيض التكاليف، وتخفيض الفاقد في الموارد البشريه (اي زياده ولاء العاملين للمؤسسه ).
• اشباع احتياجات العاملين بشتى انواعها وعلى الاخص ما يسمى بالتقدير والاحترام والشعور بالمكانه .
• اشعار العاملين بروح العداله داخل المنظمه .
• جذب العاملين الى المنظمه ورفع روح الولاء والانتماء.
• تنميه روح التعاون بين العاملين وتنميه روح الفريق والتضامن.
• تمكين المؤسسه من تحقيق اهدافها.
• شعور العاملين بالرضا عن المؤسسه مما ينعكس ايجابيا على ادائهم.

العوامل المؤثره على فاعليه الحوافز

تتوقف فاعليه نظام الحوافز وقدرتها على اثاره انواع السلوك المطلوب على عده عوامل مترابطه فيما بينها، وهي:

• الاتجاه: اي ان يكون اتجاه الحافز ايجابيا او سلبي التاثير.
• القوه : اي ان يكون الحافز قويا او ضعيفا.
• الاستمراريه : اي قد يستمر الحافز لفتره طويله او قصيره .

الشروط الواجب توافرها لضمان نجاح الحوافز

هناك عده شروط يجب مراعاتها او توفيرها لضمان نجاح نظام الحوافز، وهي:

• لا بد من وجود صله وثيقه بين الحافز واهداف العمل.
• ان ترتبط الحوافز باهداف الافراد والمنظمه معا .
• اختيار الوقت المناسب للتحفيز وضمان الوفاء بالالتزامات التي تقررها الحوافز.
• ضمان العداله والمساواه ؛ بمعنى عدم تعميم الحوافز بل تقنينها.
• ادراك الافراد للسياسه التي تنظم الحوافز؛ بحيث توضع لهم ليكونوا على بينه وعلم بها.
• اهميه تفهم الفرد للعلاقه بين الاداء المميز –وليس الاداء العادي- وبين الحصول على الحافز.
• ان تتناسب الحوافز مع المخرجات ومقدار العائد.
• ان يتفق الحافز مع الحاجات الملحه لدى الفرد.
• ان تتناسب الحوافز طرديا مع المستوى التنظيمي للفرد.
• الا يكون الحافز مبنيا على قدرات الاشخاص المتفوقين فقط.
• الا تكون المكافاه غايه في حد ذاتها.
• كفاءه الرئيس للمرؤوس؛ فهذا العنصر يحفز على الاجاده .
• الاداره بالاهداف؛ بمعنى ان تكون هناك اهداف محدده لكل من الرئيس والمرؤوس ليقوما بعملها .
• تفويض الرئيس للمرؤوس؛ لان ذلك يجعله يتحمل المسؤوليه فيحق اشراكه في تحمل المسؤوليه ، واكتساب المرؤوس الثقه بالذات، والاحساس بانه يمكن الاعتماد عليه بالعمل .
• تنميه روح معنى المبادره في العمل.
• التحفيز من خلال الكلمه الطيبه وما تشيعه من روح متفائله تنعكس ايجابا على العمل والاداء، ويكون ذلك من خلال علاقه انسانيه ومهنيه جيده .
• تعزيز روح العمل كفريق، او كمجموعه واحده .
• تقويه نسيج العلاقات بين فريق العمل لتحقيق الانسجام وللتشجيع على الاداء الجيد.
• مراعاه الجوانب الاجتماعيه للافراد العاملين لتقييم جميع الخدمات المقدمه لهم.
• مراعاه الاجور والحوافز الماديه ، او العائد من العمل حسب احتياجات الفرد.
• عداله الاجور (اي العداله في توزيع الاجور).
• تنميه اهميه دور الفرد داخل الجماعه .
• توفير التدريبات والدورات اللازمه لرفع كفاءه الافراد.
• اتاحه الفرصه للانتقال من قسم لاخر لاثبات كفاءه اكثر في الاداء.
• اعطاء الحق في الحصول على ترقيه .
• اتاحه فرصه للترقيه .
• ان تكون الاجور مناسبه للمنصب وتكاليف المعيشه .
• ان يشعر الموظف بالامان والاستقرار داخل المنظمه .
• توفير الشعور بالامن وتوفير الخدمات الاجتماعيه والصحيه للعاملين واسرهم.

علاقه الحوافز بالاداء الوظيفي

تشير الدراسات بشكل عام الى ان ربط المكافاه بالاداء يؤدي الى زياده الاداء بالفعل، الا ان شعبيه النظريه بين اوساط الباحثين اخذت في الانخفاض باعتبارها لا تساعدنا على فهم كيفيه نشاه الدافع، فالمكافاه تبسط الدافعيه في العلاقه بين المثير والاستجابه (سلوك ومكافاه )، لكنها لا تهتم بالحاله الداخليه للفرد، وتهمل اهميه الدوافع في توجيه سلوك الفرد، لكنها لفتت الانتباه الى اهميه ربط المكافاه بالسلوك؛ بحيث انها لا يجب ان تصرف بشكل عشوائي، ي كما ويجب ان تقدم بعد السلوك مباشره .
ينظر غالبيه المدراء للدافع باعتباره محركا رئيسا للفرد على الاداء والعطاء، ولا شك بانه كذلك، لكنه لا يعدو ان يكون احد المتغيرات التي تؤثر في الاداء، فهناك العديد من المتغيرات الاخرى التي تؤثر به ايجابا وسلبا؛ كمستوى مهاره الفرد من الناحيه الفنيه ، ومستوى ضغوط العمل، وعلاقات الفرد بمسؤوله والاخرين من حوله، وضغوط الجماعه ، والادوات والتكنولوجيا المتاحه ، وغير ذلك؛ فمثلا لن يسعف الدافع الكبير الفرد لرفع ادائه ان لم يكن لديه القدره (المهاره ، الخبره ، المعرفه ) بجوانب مهنته. اذن فالدافعيه هي عامل واحد من ضمن عوامل كثيره تؤثر في الاداء، لذا فان زياده الدافعيه لا يعني بالضروره زياده الاداء تلقائيا، كما ان الاداء العالي لا يعني بالضروره ان الدافعيه عاليه ، فلربما كان الفرد ذا دافعيه منخفضه ولكن قدرته على الاداء عاليه .
وينظر بعض الباحثين الى الاداء باعتباره حاصل ضرب القدره في الدافعيه ، كما في المعادله التاليه :
(الاداء = القدره × الدافعيه )، فان كانت دافعيه الفرد لاداء العمل معدومه ، اي صفر، او لا يملك القدره على اداء العمل اطلاقا (صفر)، فلن يتم انجاز العمل، اي ان الاداء سيكون صفرا ايضا، واي زياده في مقدار المتغيرين سيسهم في رفع الاداء؛ لذا يجب الا تركز المنظمه على رفع مستوى قدره افرادها وتهمل رفع مستوى دافعيتهم. ويلاحظ ان العديد من المنظمات تعالج انخفاض مستوى اداء افرادها بارسالهم لدوريات تدريبيه تهتم بتطوير الجانب المهاري الفني والاداري، رغم ان المشكله ليست في مستوى قدرات الافراد على اداء مهام عملهم ولكن في دافعيتهم المنخفضه (رونالد، 1999).

ويبدو ان العلاقه بين الاداء والدافعيه تميل الى ان تكون علاقه منحنيه ؛ اي انه كلما ارتفعت دافعيه الفرد، ارتفع اداؤه، الى ان يصل الاداء الى اقصى مستوى له، بعدها فان اي زياده في الدافعيه ستؤثر سلبا على الاداء، فاحيانا يرتكب الموظف المحفز جدا للعمل اخطاء بسبب تردده، او ان سرعه ادائه تنخفض نتيجه تشتته الذهني واهماله لتفاصيل عمله.

الصعوبات التي تواجه تطبيق الحوافز

تواجه الحوافز مجموعه من الصعوبات، ومن اهمها:

• ان تاثير الحوافز الماديه يقتصر على مدى حاجه الافراد الى الحوافز الماديه ، وهذا يرتبط باعبائهم العائليه ، فعندما يغطي العمل الذي يقوم به الفرد احتياجاته فان انتاجيته ستقل بعد ذلك، ولكنها حقيقه غير مؤكده ؛ حيث انها تختلف من شخص لاخر حسب مدى احترامه وتقديره للعمل الذي يؤديه.
• يختلف اثر الحافز المادي من مهنه لاخرى؛ ففي حاله الاعمال اليدويه مثل: المصانع والحرف فانهم لا ينظرون كثيرا للترقيه بل ينظرون اكثر للمال، اما اصحاب المهن الاداريه فيفضلون الشهره والترقيه وتحقيق الذات عن الحوافز النقديه نسبيا مع اختلاف ظروف الحياه واعبائها من شخص لاخر.
• ان الحوافز الماديه تلغي دور الجماعه وتاثيرها وذلك في ظل غياب المنافسه الشرعيه ، وما تسمى بالمنافسه الايجابيه .
• عدم توافر الميزانيه الكافيه لتوفير النظام الجيد لهذه الحوافز.
• عدم قدره العاملين او المشرفين داخل المؤسسه على القيام بارساء نظام فعال للحوافز.
• عدم وضوح الرؤيه لدى العاملين عن نظام الحوافز القائم داخل المنظمه .
• عدم المصداقيه وغياب العدل في توزيع الحوافز واختيار من يستحقونها.

ويعتبر الحافز من المحركات الرئيسيه التي تقوم بتحريك الموظفين ليقدموا افضل ما عندهم، وليبذلوا طاقاتهم وجهودهم لتحقيق اهداف المؤسسه و النظر لاهداف المؤسسه على انها اهدافهم هم ايضا؛ فالتحفيز هو العصا السحريه التي يمسك بها المدير لتحريك موظفيه نحو الافضل، فالشعور الرائع الذي يحصل عليه الموظف نتيجه التحفيز هو ما يدفعه لاداء افضل ما عنده، وعلى المدير ان يراعي القدرات لدى موظفيه فمن الممكن ان يبذل احدى الموظفين مجهودا كبيرا برايه ولكن بالمقارنه مع زملائه قد لا يلاحظ هذا المجهود، فعلى المدير ان يقوم بتحفيزه، وان يحرص على تحسين ادائه حتى يصل لمستوى الكفاءه المطلوب.