تاثير التحفيز علي نفسية الانسان

يؤثر التحفيز بشكل عام علي الانجاز الذي يقوم بة الانسان سواء فالبيت او العمل، و يجعلة محبا للشيء الذي يقدم علي فعله، و لذا يؤثر علي نفسيتة فعدة امور منها:

• زيادة نواتج العمل من حيث كميات الانتاج و الجودة و الكفاءة فالاداء، و سرعة التنفيذ و التطوير فالاداء و زيادة فاعليته.
• تخفيض الفاقد فالعمل، و مثال هذا تخفيض التكاليف، و تخفيض الفاقد فالموارد البشرية (اى زيادة و لاء العاملين للمؤسسة ).
• اشباع احتياجات العاملين بشتي نوعياتها و علي الاخص ما يسمي بالتقدير و الاحترام و الشعور بالمكانة .
• اشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة .
• جذب العاملين الي المنظمة و رفع روح الولاء و الانتماء.
• تنمية روح التعاون بين العاملين و تنمية روح الفريق و التضامن.
• تمكين المؤسسة من تحقيق اهدافها.
• شعور العاملين بالرضا عن المؤسسة مما ينعكس ايجابيا علي ادائهم.

العوامل المؤثرة علي فاعلية الحوافز

تتوقف فاعلية نظام الحوافز و قدرتها علي اثارة نوعيات السلوك المطلوب علي عدة عوامل مترابطة فيما بينها، و هي:

• الاتجاه: اي ان يصبح اتجاة الحافز ايجابيا او سلبى التاثير.
• القوة : اي ان يصبح الحافز قويا او ضعيفا.
• الاستمرارية : اي ربما يستمر الحافز لفترة طويلة او قصيرة .

الشروط الواجب توافرها لضمان نجاح الحوافز

هنالك عدة شروط يجب مراعاتها او توفيرها لضمان نجاح نظام الحوافز، و هي:

• لا بد من و جود صلة و ثيقة بين الحافز و اهداف العمل.
• ان ترتبط الحوافز باهداف الافراد و المنظمة معا .
• اختيار الوقت المناسب للتحفيز و ضمان الوفاء بالالتزامات التي تقررها الحوافز.
• ضمان العدالة و المساواة ؛ بمعني عدم تعميم الحوافز بل تقنينها.
• ادراك الافراد للسياسة التي تنظم الحوافز؛ بحيث توضع لهم ليكونوا علي بينة و علم بها.
• اهمية تفهم الفرد للعلاقة بين الاداء المميز –وليس الاداء العادي- و بين الحصول علي الحافز.
• ان تتناسب الحوافز مع المخرجات و مقدار العائد.
• ان يتفق الحافز مع الاشياء الملحة لدي الفرد.
• ان تتناسب الحوافز طرديا مع المستوي التنظيمى للفرد.
• الا يصبح الحافز مبنيا علي قدرات الاشخاص المتفوقين فقط.
• الا تكون المكافاة غاية فحد ذاتها.
• كفاءة الرئيس للمرؤوس؛ فهذا العنصر يحفز علي الاجادة .
• الادارة بالاهداف؛ بمعني ان تكون هنالك اهداف محددة لكل من الرئيس و المرؤوس ليقوما بعملها .
• تفويض الرئيس للمرؤوس؛ لان هذا يجعلة يتحمل المسؤولية فيحق اشراكة فتحمل المسؤولية ، و اكتساب المرؤوس الثقة بالذات، و الاحساس بانة ممكن الاعتماد علية بالعمل .
• تنمية روح معني المبادرة فالعمل.
• التحفيز من اثناء الكلمة الطيبة و ما تشيعة من روح متفائلة تنعكس ايجابا علي العمل و الاداء، و يصبح هذا من اثناء علاقة انسانية و مهنية جيدة .
• تعزيز روح العمل كفريق، او كمجموعة و احدة .
• تقوية نسيج العلاقات بين فريق العمل لتحقيق الانسجام و للتشجيع علي الاداء الجيد.
• مراعاة الجوانب الاجتماعية للافراد العاملين لتقييم كل الخدمات المقدمة لهم.
• مراعاة الاجور و الحوافز المادية ، او العائد من العمل حسب احتياجات الفرد.
• عدالة الاجور (اى العدالة فتوزيع الاجور).
• تنمية اهمية دور الفرد داخل الجماعة .
• توفير التدريبات و الدورات اللازمة لرفع كفاءة الافراد.
• اتاحة الفرصة للانتقال من قسم لاخر لاثبات كفاءة اكثر فالاداء.
• اعطاء الحق فالحصول علي ترقية .
• اتاحة فرصة للترقية .
• ان تكون الاجور مناسبة للمنصب و تكاليف المعيشة .
• ان يشعر الموظف بالامان و الاستقرار داخل المنظمة .
• توفير الشعور بالامن و توفير الخدمات الاجتماعية و الصحية للعاملين و اسرهم.

علاقة الحوافز بالاداء الوظيفي

تشير الدراسات بشكل عام الي ان ربط المكافاة بالاداء يؤدى الي زيادة الاداء بالفعل، الا ان شعبية النظرية بين اوساط الباحثين اخذت فالانخفاض باعتبارها لا تساعدنا علي فهم طريقة نشاة الدافع، فالمكافاة تبسط الدافعية فالعلاقة بين المثير و الاستجابة (سلوك و مكافاة )، لكنها لا تهتم بالحالة الداخلية للفرد، و تهمل اهمية الدوافع فتوجية سلوك الفرد، لكنها لفتت الانتباة الي اهمية ربط المكافاة بالسلوك؛ بحيث انها لا يجب ان تصرف بشكل عشوائي، ى كما و يجب ان تقدم بعد السلوك مباشرة .


ينظر غالبية المدراء للدافع باعتبارة محركا رئيسا للفرد علي الاداء و العطاء، و لا شك بانة كذلك، لكنة لا يعدو ان يصبح احد المتغيرات التي تؤثر فالاداء، فهنالك الكثير من المتغيرات الاخري التي تؤثر بة ايجابا و سلبا؛ كمستوي مهارة الفرد من الناحية الفنية ، و مستوي ضغوط العمل، و علاقات الفرد بمسؤولة و الاخرين من حوله، و ضغوط الجماعة ، و الادوات و التكنولوجيا المتاحة ، و غير ذلك؛ فمثلا لن يسعف الدافع الكبير الفرد لرفع ادائة ان لم يكن لدية القدرة (المهارة ، الخبرة ، المعرفة ) بجوانب مهنته. اذن فالدافعية هى عامل و احد من ضمن عوامل كثيرة تؤثر فالاداء، لذلك فان زيادة الدافعية لا يعنى بالضرورة زيادة الاداء تلقائيا، كما ان الاداء العالى لا يعنى بالضرورة ان الدافعية عالية ، فلربما كان الفرد ذا دافعية منخفضة و لكن قدرتة علي الاداء عالية .


وينظر بعض الباحثين الي الاداء باعتبارة حاصل ضرب القدرة فالدافعية ، كما فالمعادلة الاتية :


(الاداء = القدرة × الدافعية )، فان كانت دافعية الفرد لاداء العمل معدومة ، اي صفر، او لا يملك القدرة علي اداء العمل اطلاقا (صفر)، فلن يتم انجاز العمل، اي ان الاداء سيصبح صفرا ايضا، و اي زيادة فمقدار المتغيرين سيسهم فرفع الاداء؛ لذلك يجب الا تركز المنظمة علي رفع مستوي قدرة افرادها و تهمل رفع مستوي دافعيتهم. و يلاحظ ان الكثير من المنظمات تعالج انخفاض مستوي اداء افرادها بارسالهم لدوريات تدريبية تهتم بتطوير الجانب المهارى الفنى و الاداري، رغم ان المشكلة ليست فمستوي قدرات الافراد علي اداء مهام عملهم و لكن فدافعيتهم المنخفضة (رونالد، 1999).

ويبدو ان العلاقة بين الاداء و الدافعية تميل الي ان تكون علاقة منحنية ؛ اي انه كلما ارتفعت دافعية الفرد، ارتفع اداؤه، الي ان يصل الاداء الي اقصي مستوي له، بعدين فان اي زيادة فالدافعية ستؤثر سلبا علي الاداء، فاحيانا يرتكب الموظف المحفز جدا جدا للعمل اخطاء بسبب تردده، او ان سرعة ادائة تنخفض نتيجة تشتتة الذهنى و اهمالة لتفاصيل عمله.

الصعوبات التي تواجة تطبيق الحوافز

تواجة الحوافز مجموعة من الصعوبات، و من اهمها:

• ان تاثير الحوافز المادية يقتصر علي مدي حاجة الافراد الي الحوافز المادية ، و ذلك يرتبط باعبائهم العائلية ، فعندما يغطى العمل الذي يقوم بة الفرد احتياجاتة فان انتاجيتة ستقل بعد ذلك، و لكنها حقيقة غير مؤكدة ؛ حيث انها تختلف من شخص لاخر حسب مدي احترامة و تقديرة للعمل الذي يؤديه.
• يختلف اثر الحافز المادى من مهنة لاخرى؛ ففى حالة الاعمال اليدوية مثل: المصانع و الحرف فانهم لا ينظرون كثيرا للترقية بل ينظرون اكثر للمال، اما اصحاب المهن الادارية فيفضلون الشهرة و الترقية و تحقيق الذات عن الحوافز النقدية نسبيا مع اختلاف ظروف الحياة و اعبائها من شخص لاخر.
• ان الحوافز المادية تلغى دور الجماعة و تاثيرها و هذا فظل غياب المنافسة الشرعية ، و ما تسمي بالمنافسة الايجابية .
• عدم توافر الميزانية الكافية لتوفير النظام الجيد لهذة الحوافز.
• عدم قدرة العاملين او المشرفين داخل المؤسسة علي القيام بارساء نظام فعال للحوافز.
• عدم و ضوح الرؤية لدي العاملين عن نظام الحوافز القائم داخل المنظمة .
• عدم المصداقية و غياب العدل فتوزيع الحوافز و اختيار من يستحقونها.

ويعتبر الحافز من المحركات الرئيسية التي تقوم بتحريك الموظفين ليقدموا اروع ما عندهم، و ليبذلوا طاقاتهم و جهودهم لتحقيق اهداف المؤسسة و النظر لاهداف المؤسسة علي انها اهدافهم هم ايضا؛ فالتحفيز هو العصا السحرية التي يمسك فيها المدير لتحريك موظفية نحو الافضل، فالشعور الرائع الذي يحصل علية الموظف نتيجة التحفيز هو ما يدفعة لاداء اروع ما عنده، و علي المدير ان يراعى القدرات لدي موظفية فمن الممكن ان يبذل احدي الموظفين مجهودا كبيرا براية و لكن بالمقارنة مع زملائة ربما لا يلاحظ ذلك المجهود، فعلي المدير ان يقوم بتحفيزه، و ان يحرص علي تحسين ادائة حتي يصل لمستوي الكفاءة المطلوب.